Op 7 mei 2010 draagt wapenadjudant M. Dunnewind zijn functie als wapenadjudant over aan adjudant E.(Ed) Schuur.
Deze functieoverdracht vindt plaats tijdens een stafadjudanten tweedaagse in Marnewaard. Dit is bewust een low-level functieoverdracht. In andere gevallen wordt meer aandacht aan zo’n functieoverdracht gegeven. “Misschien is de volgende functieoverdracht met meer vertoon, dat zou ook goed zijn voor de positionering van de functionaris.”
Waarom werd het Ed Schuur?
“Ik kende de generaal van Putten reeds, echter is er bewust voor gekozen om conform het functietoewijzingsbeleid een vacature stelling en sollicitatieronde te houden. Voor mij was het heel belangrijk dat ik draagvlak had van alle stafadjudanten. Vanuit die transparantie heb ik mijn kandidaatstelling bij hen neergelegd om te inventariseren wat zij er van zouden vinden. Dat was voor mij erg belangrijk.
Ik moest een beleidsvisie schrijven die ik tijdens mijn sollicitatiegesprek moest toelichten en verdedigen. Hierin heb ik zowel het collectieve belang van de medewerkers alsmede de organisatiebelangen naast elkaar gelegd en verwoord. Ik denk dat deze zienswijze en de benadering van probleemstelling, vanuit een helikopterview, doorslaggevend is geweest voor de functietoewijzing. Met andere woorden; “individuele casussen in een breder verband trekken en deze vanuit een collectief belang benaderen, zonder het individu tekort te doen”.
Op de vraag of Schuur het niet als een lastige opdracht ziet om niet bezig te zijn met de individuele belangen, want die kunnen soms heel schrijnend zijn is het antwoord;
”Individuele situaties kunnen soms schrijnend zijn en verdienen dan ook de nodige aandacht. Ik probeer in mijn werk steeds te kijken of dat individuele geval op het juiste niveau de gewenste aandacht krijgt en probeer te inventariseren of vergelijkbare situaties voorkomen in de organisatie. Wat is de oorzaak? Regelgeving, leiderschap of andere, mogelijk structurele, zaken of omstandigheden die niet goed zijn. Natuurlijk is het lastig, maar ik heb met meerdere belangen rekening te houden, een individueel en/of collectief medewerkersbelang en het organisatiebelang (beleid). Soms kan de aanpak van een individueel probleem op zich zelf staan en uiteindelijk niet bijdragen aan het collectief belang”.
Het is een moeilijke periode voor de krijgsmacht, bezuinigingen die diep ingrijpen in het hele defensieapparaat. Vaak moet er nieuws worden gebracht dat ook voor personeel grote gevolgen heeft. Hoe gaat Schuur hier mee om?
“Vaak worden slechte boodschappen niet goed begrepen of onjuist geïnterpreteerd. Daarom is het van essentieel belang goed te communiceren en duidelijk te zijn in je boodschap.
Ten opzichte van de andere krijgsmachtdelen zijn de gevolgen van de bezuinigingen binnen de Marechaussee gering. Echter het gaat om mensen, vaak met een gezin, dus raakt elke maatregel het betreffende personeelslid op specifieke wijze. Het zal dan ook niet lukken om elke collega in de nieuwe organisatie conform zijn of haar wensen onder te brengen.
Ik kijk er naar of er goede zorg of een goed alternatief en/of perspectief is voor deze medewerkers. Dit betekent dat de Marechaussee voor goed werkgeverschap moet staan en dat doet zij ook.
Samenvattend: Goede communicatie is heel belangrijk. Je merkt dat onzekerheid de grootste boosdoener is in deze tijd. Daarom is zo spoedig mogelijk duidelijkheid verschaffen meer dan gewenst. Maar dat geldt voor elk defensie onderdeel.
De positie van de wapenadjudant en ook de stafadjudanten wordt voor een groot deel bepaald door hoe een commandant je positioneert, hoe is dat bij de KMar geregeld?
“Voor mij als wapenadjudant is de positionering geen probleem. De wapenadjudant is ingeburgerd bij de KMar. Ik ben volwaardig lid van de Marechausseeraad, dat zegt genoeg. De KMar organisatie loopt via de Staf naar de districten en vandaar naar de brigades. De positionering van de stafadjudanten is bij de brigades en de districten goed geregeld. De brigadecommandant en de brigadeadjudant zijn een soort twee-eenheid. Dit geldt ook voor het districtsniveau.
Echter het stafadjudant schap is een relatief jong fenomeen binnen de Marechaussee. Het is nog niet zover uitgekristalliseerd en ingeburgerd als bij de Landmacht. Hier is nog terrein te winnen en ik heb er het volste vertrouwen in dat dit zijn vorm gaat krijgen. Daar de kan de “Beleidsvisie rol en positie van de Onderofficier Defensie” zeker bij helpen. Dit heeft mijn aandacht en prioriteit. Tenslotte is de operatie en het opleiden het domein van de onderofficier.”
De functie van wapenadjudant is een hele drukke functie, waar liggen op dit moment de speerpunten van Schuur?
“Ik ben druk doende om de kwaliteit van de onderofficieren/ opsporingsambtenaren te borgen. De grote lichtingen van de jaren zeventig en tachtig gaan de dienst verlaten. Daar gaat veel kennis en ervaring mee verloren. De KMar is het jongste krijgsmachtdeel waar veel jonge collega’s met een behoorlijke verantwoording dagelijks hun werkzaamheden uitvoeren ten behoeve van de veiligheid van de Staat. De opleiding moest in verband met Defensie brede bezuinigingen ingekort worden. Van 23 maanden wordt de opleidingsduur 13 maanden. De opleiding wordt derhalve intensiever en stopt niet langer bij het verlaten van het opleidingscentrum in Apeldoorn. Ook bij de operationele eenheden zal deze leerweg een vervolg moeten krijgen. Zoals bij het behalen van je rijbewijs, waarbij je pas echt leert autorijden in de praktijk. Daarom moet de opleiding zijn voortgang vinden in de praktijk. Dit vraagt om een duidelijk leerbeleid en afstemming tussen het opleidingscentrum en de operationele eenheden.
Daarnaast brengt deze nieuwe situatie met zich dat we het juiste personeel met het juiste instapniveau moeten werven en selecteren. Het startniveau moet omhoog om uiteindelijk de nieuwe opleiding met goed gevolg te kunnen afsluiten. Het liefst MBO of gelijkwaardig.
Verder is loopbaanbeleid voor mij een aangelegen punt. Zorg dat de mensen zich maximaal kunnen ontwikkelen binnen een functie gedurende een langere periode om de organisatie naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen. Zorg dat je loopbaanbeleid en Management Development op de juiste wijze binnen het onderofficiersbestand toepast. Het is belangrijk dat er een juiste balans is tussen persoonlijk belang(waaronder levensfasebeleid) en organisatiebelang (kwaliteit duurzaamheid en betrouwbaarheid) ”.
Wapenadjudant Schuur heeft ook een commandowissel meegemaakt. Hoe heeft hij die ervaren?
“De KMar is sterk in het kiezen van de goede commandant op het juiste moment. In een periode dat de Marechaussee geherstructureerd moest worden, werd de generaal Beuving (2004-2008) binnengehaald. Hij heeft de grote reorganisatie van de Marechaussee doorgezet. De operatie moest centraal komen te staan.
Toen er een periode van rust in de organisatie moest komen, werd generaal van Putten (2008-2012)commandant. Onder het motto van: “De operatie centraal, maar het zijn de mensen die het doen”, bracht hij rust in de organisatie terug en kwam de medewerker meer centraal te staan.
In 2012 werd Generaal J.A.J. Leijtens commandant. Hij kreeg de opdracht om de Marechaussee veilig en toekomstgericht door de moeilijke periode waarin Defensie zich in bevond te leiden. Daarvoor is de Ontwikkelagenda herijkt en zijn er drie pijlers vastgesteld als punt op de horizon, waar de Marechaussee haar toekomst op bouwt richting 2020. Een visionaire commandant die duidelijk richting gaf, maar ook de verbinding zocht en ruimte en vertrouwen gaf om samen aan deze toekomst te werken.
We werkten vanuit de Ontwikkelagenda en ik steunde hem daar volledig bij. Dit is de reden dat mijn functieduur met twee jaar werd verlengd. Uitgangspunt was dat de Marechaussee werkzaam is voor de veiligheid van de Staat, niet competitief ten opzichte van Nationale Politie wil zijn, maar complementair. De Nationale Politie zorgt voor de veiligheid in de straat”.
Wapenadjudant Schuur had als ideaal het bij elkaar brengen van mensen, functioneren als de Haarlemmer smeerolie. Een mensenmens dus evenals zijn voorganger.
Bij de overdracht na 5 jaar blikte Schuur terug op de periode hij Wapenadjudant was.
“Er is veel in gang gezet, er is een MD ( Management Development) beleid ontwikkeld voor de onderofficieren. Ook ben ik bezig geweest met de problematiek van de verkorting van het opleidingstraject van 26 naar 13 maanden. Deze verkorting heeft als gevolg dat de mensen prematuur op de werkplek komen en dus moest er op de werkplek veel praktijkbegeleiding komen. Er is een kennismanagementsysteem opgezet, een digitaal systeem waarin je alle processen kunt vinden. Hierdoor is de pijn van het verkorten van het opleidingstraject enigszins verzacht.
Verder is de organisatie van gebieds-gestuurd optreden naar informatie-gestuurd gegaan. Ik zie dat als een vooruitgang want je kunt duidelijker focussen op aandachtsgebieden. Niemand gaat meer zonder opdracht de straat op. De focus zal liggen op effectgericht optreden. Dit vraagt wel om anders denken en handelen hetgeen voor de huidige medewerkers een hele verandering is. Er komt een LTC ( Landelijk Tactisch Commando) van waaruit de organisatie wordt aangestuurd. Districten verdwijnen. De grote opdracht waar we voor staan is om betrokkenheid te houden bij de kleinste organieke eenheid. Ik denk dat we af moeten van de eilandcultuur en dat we moeten denken in het belang van het grote geheel”.
Schuur geeft duidelijk aan wat de voordelen zijn van de nieuwe manier van werken. De mensen breng je naar de werkplek en de omgevingsbewustheid zal toenemen. De mensen gaan doelgericht de straat op en komen daar waar het gebeurt. Wel vraagt dit veel van de flexibiliteit van de werknemers.
Wat waren de idealen van Schuur toe hij aan de periode als Wapenadjudant begon:
“Ik moest een visie schrijven met daarin aangegeven waar de organisatie over vijf jaar zou staan en hoe de onderofficier daar dan een plaats zou hebben. Ik ging er toen vanuit dat ik het goed zou doen als ik op één van de in het beleidsplan genoemde punten zou scoren. Samen met de commandant ben ik op basis van gelijkwaardigheid in de organisatie aan de slag gegaan. In mijn rol is samenbinden van groot belang.
De Wapenadjudant geeft aan dat positionering in zijn functie belangrijk is:
“De commandant heeft mij van het begin aan in positie gezet. Ik had ook een plaats in de Marechausseeraad en was bij de besluitvorming betrokken. Ik heb weleens het verwijt gekregen dat ik te weinig op de werkvloer aanwezig was. Toch is m.n. Den Haag de plaats waar ik moet acteren, hier worden besluiten genomen en als eenmaal iets is besloten, is het niet snel weer teruggedraaid. Ik moet informatie van de werkvloer krijgen via de stafadjudanten. Zij zijn mijn ogen en oren en hun informatie gebruik ik hier. Ik heb geleerd om met weerstanden om te gaan. Adviezen worden niet altijd 1 op opgevolgd en soms is een omweg nodig om resultaten te boeken of je invloed uit te oefenen. In deze functie moet je goed kunnen laveren tussen de officieren en onderofficieren binnen de KMar en moet je werken aan wederzijds vertrouwen”.
Een moeilijk punt is dat de Wapenadjudant geen invloed heeft op de benoeming van de brigadeadjudanten. De keuze van de commandanten in de regio is nu bepalend voor wat voor soort stafadjudant er binnen komt. Eigenlijk zou er een ‘ kweekvijver’ moeten zijn voor stafadjudanten.
Om toch te komen tot uniformiteit heeft de Wapenadjudant maandelijks overleg met de districtsadjudanten en worden drie opleidingsdagen gehouden die vaak thematisch van opzet zijn.
Er zijn ook dingen niet gelukt. Schuur hierover:
” Het is moeilijk de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen. Ook is nog steeds geen sprake van uniforme taakuitoefening. Er zijn nog situaties, waaruit blijkt dat de commandanten een te grote invloed hebben, hetgeen soms op gespannen voet staat met wat is afgesproken binnen het stafadjudanten overleg. Ook had ik graag de beleidsvisie onderofficieren voor de KMar willen herschrijven. Ik heb echter bewust gewacht tot meer duidelijk was over de ontwikkelrichting van de KMar”.
De periode als Wapenadjudant heeft veel gevergd van Schuur. De vele afwezigheid heeft zijn impact op het gezinsleven. Wel geeft hij aan veel geleerd te hebben, vooral op strategisch niveau.
De Wapenadjudant geeft aan achter de Ontwikkelagenda te staan:
“Dat kan ook niet anders, want ik heb er zelf aan bijgedragen. Wel moeten de randvoorwaarden goed worden ingekleed. Ook heb ik gemerkt dat het belangrijk is dat er goed wordt gecommuniceerd. Weerstand mag, maar het moet altijd constructief zijn.
Op de vraag wat Schuur deed als collega’s met heel persoonlijke zaken een beroep op hem deden, geeft hij aan: ”Ik heb steeds geprobeerd de grote lijnen aan te houden. In dit werk moet je een helicopterview ontwikkelen en als iets een trend aan het worden is, ga je er aandacht aan besteden. Je hebt steeds te maken met de weegschaal, aan de ene kant organisatiebelang en aan de andere kant goed werkgeverschap. Dat is de spagaat van mijn werk. Je kunt niet een ieder het naar de zin maken”.
Zijn opvolger is de beste keus, geeft Schuur aan. We hebben iemand nodig die de voortgang in de gaten houdt, geduld heeft en in staat is zijn positie af te dwingen.
In het Kmar Magazine van april 2015 geeft de wapenadjudant in een interview een terugblik.
“Als ik kijk vanuit mijn ‘blauwe’ hart, ben ik trots op de verbeterstappen die wij als KMar maken richting een innovatieve en kwalitatieve organisatie. We veranderen van gebied gebonden naar informatie gestuurd optreden. Een noodzakelijke maar ook intensieve verandering. In relatief korte tijd zijn tastbare bewegingen in gang gezet en de hierbij getoonde loyaliteit van het personeel is lovenswaardig. Dat is iets waar ik heel tevreden op terugkijk.”
“Er waren de afgelopen tijd veel bijzondere momenten, maar de KMar-familiedag, de uitreiking van de Standaard en de inzet na de MH17-ramp waren kippenvelmomenten. De onderlinge verbondenheid van onze collega’s is sterk. Onze familiecultuur is iets om trots op te zijn. Dat zien we niet alleen tijdens leuke, maar ook tijdens moeilijke momenten. Dan zie je hoe professioneel onze organisatie is. We staan er echt als het er op aankomt.”
“Ik vind het moeilijk om te stoppen als wapenadjudant. Je bent nooit klaar, maar ik besef dat het tijd is om mijn nestel over te dragen. Ieder tijdsbestek vraagt een andere architectonische aanpak. Elke opvolging zorgt voor een nieuwe impuls en zienswijze. Zo blijf je als organisatie dichtbij de realiteit van de huidige tijdgeest.”
Op 1 mei 2015 heeft de Wapenadjudant zijn functie overgedragen aan adjudant- onderofficier E.B. van Holst tijdens een plechtigheid op de kazerne in Apeldoorn.
Tijdens deze functieoverdracht gaf de C-Kmar Luitenant-Generaal dr. J.A.J. (Hans) Leijtens aan wat voor hem de waarde is van de wapenadjudant:
“Het instituut wapenadjudant is voor mij als commandant heel betekenisvol.
Dat geldt ook voor de stafadjudant in zijn algemeenheid. De meerwaarde van deze functionarissen staat voor mij als een paal boven water. Stafadjudanten spreken de taal van het management én de taal van de werkvloer. Zij pendelen tussen operationeel en strategisch. Daarmee dragen ze bij aan de onmisbare verbinding tussen de mensen achter bureaus en de mensen op straat. De verbinding tussen mensen zoals ik -die denken dat ze de organisatie besturen- en de vakmannen en -vrouwen die het elke dag waarmaken.
Die verbinding, daar zorgen ze voor. Hoe ze dat doen? Dat varieert per situatie, per brigade, per commandant. Er is geen dichtgetimmerde handleiding voor stafadjudanten.
Dat betekent ook dat niet iedereen geschikt is voor die rol. Je hebt er doorgewinterde mannen en vrouwen voor nodig, mensen die een rolmodel kunnen zijn en tegelijkertijd het management van repliek kunnen dienen. Die intuïtief aanvoelen waar ze moeten staan en waar hun meerwaarde ligt. Die geen sluiproute langs lijncommandanten zijn, maar een spitsstrook. Je hebt voor de rol van stafadjudant dus goeie mensen nodig.
Gelukkig hebben we die mensen”.
Op 20 februari 2020 is Ed Schuur met FLO gegaan.
Documenten